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ORSA épargne : quels indicateurs de risque ?

Nous présentions dans un précédent billet une méthodologie de calcul basée sur des sélections de trajectoires. L'idée de cette méthode est de déterminer, en amont des simulations primaires, les simulations secondaires pouvant s'évérer pertinentes à suivre dans le cadre du processus d'ORSA. Nous présentons ci-après un ensemble de indicateurs quui pourront être suivis :

• Hausse et ou baisse des taux : dépend de l’écart de duration (et de convexité) et de la présence de TMG supérieur à la moyenne des taux courts.
• Baisse du rendement action.
• Baisse globale de la rentabilité du portefeuille (effet combiné d’une hausse des taux et d’une baisse du rendement action et immobilier).
• Hausse des spread (sur les obligations d’état et les obligations privées).
• Hausse ou baisse des rachats.
• Proxy de MCEV.

Ce dernier indicateur nous semble particulièrement intéressant dans le sens où il peut être retenu quel que soit le profil de risque de la compagnie.

Dans une logique de prise en compte du principe de proportionnalité, le proxy retenu sera plus ou moins élaboré : de la simple application des principes IFRS 4 phase 1 à une application plus élaborée de méthodes de réplication par formules fermées.

Discussion sur l'implémentation de Solvabilité 2

Les assureurs ont déjà mené de nombreux travaux pour répondre aux nouvelles normes Solvabilité 2. Malgré des degrés d’avancement différents, souvent dus à des choix internes et au budget alloué , certains sujets restent des préoccupations.

Cet article développe certains aspects qui nous paraissent intéressant à ce stade d’avancement des projets Solvabilité 2.

Quelle forme pour le rapport ORSA ?

L’ORSA se matérialise par un rapport à la direction de l’entreprise qui reflète l’organisation et la gestion des risques par les éléments suivants:    
    - Description du processus d’élaboration du rapport : les différents éléments rassemblés et leur qualité, les différents niveaux de validation du rapport et des éléments, les comptes rendus de réunions de présentation et de discussion
    - La Gouvernance de l’entreprise, responsabilité, processus
    - Les éléments de solvabilité de l’entreprise
    - La stratégie des risques et l’appétence pour le risque
    - La tolérance au risque et l’application de limite
    - La description de la gestion des risques et des processus pour démontrer son efficacité et son intégration dans les processus de l’entreprise
    - Le SCR/MCR de l’entreprise et les hypothèses retenues pour son calcul
    - La position future de l’entreprise (plan à trois ans, plan du capital, stress tests)

Il est préférable de prévoir des revues indépendantes internes et externes de ce rapport pour s’assurer qu’il reflète correctement les véritables processus et résultats de l’entreprise. Il est évident que certaines parties descriptives peuvent être mise en annexe ou intégrées de façon permanente aux procédures.

En s’appuyant sur notre expérience, nous présentons ci-dessous une tentative de résumé d’un plan standard de rapport pour l’ORSA à modifier en fonction de chaque société d’assurance :

Présentation
- Description de l’entreprise
- Description des différentes activités
- Principaux évènements et évolution des indicateurs de risque
- Evolution du Marché et principaux facteurs externes
- Stratégie actuelle
Gouvernance
- Gouvernance de l’entreprise
- Gouvernance des risques et contrôle
- Implication de la direction et des organes de l’entreprise
Data management
- Qualité des données
- Données utilisées pour le modèle standard
- Données utilisées pour le modèle interne
- Bilan en valeur de marché
Modèles
- Déterminants du choix modèle interne ou standard
- Hypothèses et limites
- Fonctionnement et validation
- Gestion  et gouvernance
- Use tests
Gestion des risques
- Principaux risques
- Gestion et contrôle des risques des risques
- Méthodes et processus
- Risque qualitatifs
- Culture de risques
Solvabilité et gestion du capital
- Résultat SCR et MCR
- Tests et sensibilité
- Différentes catégories de risques
- Elaboration de la stratégie
- Détermination de l’appétence pour le risque
- Impact sur l’activité, les investissements et la réassurance
Stress tests
- Hypothèses et scénarios
- Sensibilités
- Contrôles et actions en place
Plan à 3 ans
- Description des scénarios et stratégie
- Méthodes d’évaluation
- Résultats
- Stratégie de gestion du capital
Processus ORSA
- Besoin de lancer le processus
- Robustesse du processus
- Revue du processus
Annexes
- Description de certains résultats
- Détails sur les modèles
- Listes des procédure
- ….

Ce plan n’est qu’illustratif et seule la validation par les autorités de contrôle sera la véritable base à utiliser pour cet exercice.

Cet article développe plus avant cette problématique.

Une synthèse sur le risque opérationnel

Le risque opérationnel constitue une composante spécifique des risque à analyser dans le cadre de la mise en place de Solvabilité 2. Sa définition même en fait un risque complexe à appréhender d'un point de vue quantitatif et son poids dans l'exigence de solvabilité peut être significatif (de l'ordre de 10%).

Dans ce contexte, le document de synthèse Operational Risks in Financial Sectors s'avère particulièrement utile en proposant une synthèse complète des différentes techniques d'identification et de mesure des composantes du risque opérationnel.

Un exemple d'évaluation du risque opérationnel dans un contexte d'assurance est par ailleurs proposé dans ce récent mémoire.

La qualité des données

La gestion de la qualité des données est devenue incontournable.

Les nouvelles réglementations bancaires Bâle 2, et maintenant Bâle 3 et des sociétés d’assurances avec Solvabilité 2 utilisent largement les données internes des entreprises. Des définitions précises ont été émises pour encadrer leur utilisation et les mesures qu’elles procurent.

Les autorités soulignent l’importance des critères d’exhaustivité, de précision et de pertinence et la mise à disposition de ces données devient un enjeu majeur. En répondant aux différents tests ou en utilisant des données internes, la plupart des sociétés ont effectivement identifié leurs besoins. Des projets ou des actions ont été lancés pour produire certaines informations manquantes ou compléter des données existantes. La création d’infocentres de données règlementaires est souvent la solution adoptée pour y parvenir. Les intervenants ne s’y trompent pas, c’est un facteur qui entrainera des investissements importants.

Toutefois, malgré les efforts accomplis, de nombreuses sociétés possèdent encore des processus partiels de gestion des données, avec des outils bureautiques inappropriés ou des contrôles insuffisants et non systématiques. La qualité des données n’est plus une simple volonté de résultat mais une véritable démarche projet.

Cet article développe ce thème dans le contexte des sociétés d’assurance.

Stratégie des risques

Existe-t-il une stratégie des risques ? Dans le contexte actuel c’est une question essentielle pour la mise en place d’un système efficace. En fait, c’est le premier pas vers une gestion moderne des risques de l’entreprise. Ceci s’applique aux sociétés financières mais aussi à tous types d’organisations ou de structures. N’est-ce pas un préalable que de définir un objectif pour les risques qui s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise avec l’allocation d’un budget, de ressources et une estimation de l’impact sur l’entreprise en terme de bénéfice ou de changement. C’est bien à une stratégie de gestion des risques à laquelle nous faisons référence, inhérente à la stratégie globale de l’entreprise.

Les objectifs d’une stratégie des risques décident sur les moyens à mettre en œuvre pour  l’identification et l’évaluation des risques mais aussi des outils comme la gestion de la tolérance des risques, le suivi des plans d’actions et les critères d’optimisation du couple rendement risque. A ce stade, elle devient un outil fondamental de la décision pour le management au même titre que les facteurs financiers, d’organisation ou de coût. Enfin, pour être efficace, cette démarche s’inscrit dans la gouvernance de l’entreprise avec un principe évident de proportionnalité pour adapter les moyens à mettre en place, à la taille de l’entreprise.

La gestion des risques s'organise

La gestion du risque auparavant partiellement intégrée dans la gestion, est devenue une nécessité que vient renforcer les évènements de grande ampleur de ces dernières années.

Les premières approches furent principalement circonstancielles. Les entreprises ont pris des mesures suite à des risques avérés ou à des législations dans un but souvent de sauvegarde des personnes physiques, de limitation des dommages ou afin d’éviter des sanctions. Quelques entreprises ont ensuite pris des mesures plus avancées pour éviter des situations équivalentes dans d’autres parties de leur activité. Plus que de gestion des risques, c’est une notion de sécurité et de coût direct qui prévalait.

Sur les aspects financiers, la souscription de risques (poste clients, prêts) a souvent été un précurseur, car l’impact direct sur la santé de l’entreprise l’imposait. De même, bien que gérés dans les processus de l’entreprise, des risques individuels comme les risques juridiques ou certains risques opérationnels sont rapidement devenus des sujets prioritaires afin de protéger au mieux les intérêts de l’entreprise.

Ainsi, ce n’est que depuis quelques décades que le besoin d’une gestion plus complète s’est fait sentir. De la gestion de risques individuels, les entreprises ont préféré ou se sont vu imposer une gestion plus complète de l’ensemble des risques.

La gestion individuelle des risques se référait à quelques spécialistes réparties dans l’organisation pour surveiller les évènements. L’environnement a rapidement évolué avec de nouvelles législations et l’engagement des responsabilités des dirigeants. Il en découle une utilisation plus poussée de l’évaluation des risques dans la stratégie de l’entreprise et la création d’une organisation intégrée des risques. 

Cet article présente quelques réflexions sur l’évolution et la place d’une gestion moderne des risques.